Le temps de l’incertitude

Raymond Vaillancourt

Description

Raymond Vaillancourt, gestionnaire d'expérience et formateur aguerri en gestion du changement, propose dans son premier ouvrage une vision éclairée du changement. Il amène les gestionnaires à s'interroger sur leur conception même du changement, sur leur vision de la crise dans laquelle se trouve l'organisation et sur les conséquences du changement.

Sujets

• organisation
• gestion
• management
• Changement
• Personne
• Culture

Informations

• Publié par: Presses de l'Université du Québec
• Date de parution: 27 janvier 2011
• Nombre de lectures: 1
• EAN13: 9782760528291
• Langue: Français

Extrait

Le temps de l’incertitude

PRESSES DE L’UNIVERSITÉ DU QUÉBEC
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450
Québec (Québec) G1V 2M2
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Courriel: [e-mail] • Internet: www.puq.ca

Le temps de l’incertitude

Du changement personnel au changement organisationnel

Raymond Vaillancourt



2008 Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450 Québec (Québec) Canada G1V 2M2

Catalogage avant publication de la Bibliothèque nationale du Canada

Vaillancourt, Raymond, 1947-
Le temps de l’incertitude: du changement personnel au changement organisationnel
(Communication, groupes et organisations) Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-7605-1435-8
ISBN 978-2-7605-2829-1 (epub)
1. Changement organisationnel. 2. Changement organisationnel - Gestion. 3. Changement (Psychologie). 4. Gestion. I. Titre. II. Collection.

HD58.8.V34 2003 658.4’06 C2003-941359-4



Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Programme d’aide au développement de l’industrie de l’édition (PADIE) pour nos activités d’édition.
La publication de cet ouvrage a été rendue possible avec l’aide financière de la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC).



Mise en pages: Info iooo mots inc.
Couverture: Richard Hodgson



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Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
© 2006 Presses de l’Université du Québec

Dépôt légal - 1 er trimestre 2006
Bibliothèque nationale du Québec / Bibliothèque nationale du Canada

À Lauraine, Sébastien et Jean-Philippe pour leur amour et leur soutien tout au long de mon interminable traversée du désert.

Les hommes et les femmes n’ont de grandeur que celle qu’on leur permet d’avoir!

INTRODUCTION
LES PARADIGMES IRRATIONNELS EN GESTION

Le changement, dirions-nous, fait partie de la réalité quotidienne des personnes et des organisations depuis toujours. Ce qui a profondément changé cependant, au cours des dernières années, c’est que ce changement doit s’effectuer dans un univers de plus en plus turbulent et incertain. Alors que le management avait acquis ses lettres de noblesse en se basant sur l’illusion de la certitude ou de sa capacité à réduire l’incertitude afin de pouvoir y appuyer ses décisions, il lui faut aujourd’hui, à la lumière d’approches comme la théorie du chaos et la notion de complexité, revoir sa vision de l’organisation. Dans la foulée des bouleversements que connaît le monde du travail, notre vision de la réalité des organisations doit se renouveler dans l’application même des modes traditionnels de gestion. Le changement, auquel sont soumises tant les personnes que les organisations elles-mêmes, fait émerger une préoccupation plus grande à l’égard, d’une part, de la perception dans la mise en œuvre d’un changement et, d’autre part, du caractère essentiel de l’engagement des dirigeants dans la conduite du changement.
Plus que jamais, la performance organisationnelle passe par la qualité des relations entre les personnes et par la qualité du sens que les managers réussissent à transférer à l’ensemble des employés. Mais ce transfert de sens ne devient valable que dans la mesure où les managers eux-mêmes donnent l’image d’être en apprentissage dans un contexte où il devient de plus en plus difficile d’appliquer efficacement le planifier-diriger-organiser-contrôler qui a fait, jusqu’à maintenant, les beaux jours du management. La mobilisation des personnes en contexte d’incertitude représente un véritable défi que l’on peut rattacher à la nécessité de maintenir l’organisation en apprentissage continu. Mais ces deux aspects sont interdépendants. Dans la mesure où les managers acceptent avec humilité, à la lumière d’un contexte nouveau, de se mettre également en apprentissage face au changement, il leur est alors possible de convaincre par l’exemple l’ensemble de leur organisation de se positionner en mode apprentissage. Car le changement n’est pas une décision, mais d’abord et avant tout un cheminement dans lequel la modélisation joue un rôle déterminant.
La performance organisationnelle passe par des relations interpersonnelles de qualité et un transfert de sens réussi par un manager visionnaire.


Le chaos, dans la pensée occidentale, a souvent été assimilé à l’absence d’ordre et perçu comme une réalité non désirable. On pourrait même ajouter que le but premier de l’esprit humain a presque toujours été présenté comme devant chercher à contrôler le chaos, principalement en gestion. Tout chaos devrait donc être évité. Dans le contexte actuel, cela représente une difficulté importante.
Or, on découvre de plus en plus, par le canal de diverses sciences dont la physique quantique, que ce que nous appelons «chaos» contient en lui-même ses propres catalyseurs d’ordre et que, dans une certaine mesure, le chaos n’est pas aussi chaotique qu’on le croit! De la même façon, il apparaît de plus en plus clairement que les grands systèmes ordonnés contiennent, en eux-mêmes, les germes du désordre à partir du moment où ils ne sont plus adaptés à la situation.
De la théorie du chaos, dont on trouvera ailleurs des exposés plus complets, nous retiendrons les lois suivantes pour les appliquer à la gestion du changement en contexte d’incertitude:
1 re loi: la sensibilité aux conditions initiales
Essentiellement, cette loi fait valoir que la façon dont un événement est enclenché aura des répercussions importantes sur son cheminement. C’est la loi la plus connue, celle que l’on symbolise par l’image du battement d’ailes du papillon en Afrique provoquant un orage en Amérique! Nous l’appliquerons à la mise en œuvre du changement.
2 e loi: l’irréversibilité des phénomènes
Deuxième loi de la théorie du chaos, elle rappelle qu’une fois une parole dite, un événement survenu, on ne peut faire comme s’il ne s’était rien passé! Elle a souvent servi de prétexte à inclure dans un processus strict de planification toute action susceptible d’avoir des impacts sur le changement organisationnel. Nous chercherons plutôt à utiliser cette loi pour faire ressortir l’importance de conduire plutôt que contrôler le changement.
3 e loi: l’imprévisibilité des bifurcations
En période d’incertitude, il faut compter avec des «surprises» tout au long du déroulement du processus en cause. Vouloir étouffer l’irruption de ces surprises équivaut à étouffer la vie elle-même. Nous prendrons en compte cette loi en faisant ressortir l’importance de l’utilisation de la prospective en lieu et place de la planification comme moyen de mieux prévoir ces bifurcations dans la conduite d’un projet de changement.

Le manager doit recourir à une approche pédagogique pour ce faire, car, à la frontière du chaos que représente le changement tant personnel qu’organisationnel, les individus peuvent être tentés de réagir soit positivement en canalisant l’énergie pour se projeter vers l’avant, soit négativement en se repliant vers les certitudes passées. Or, le manager ne peut espérer provoquer une réaction positive s’il ne l’a pas lui-même expérimentée en acceptant, d’une part, d’ébranler ses certitudes antérieures et sa sécurité d’antan, et, d’autre part, en développant une nouvelle sécurité par l’internalisation de sa propre démarche de changement et de son état d’apprentissage.
Encore faut-il que le manager soit en mesure de bien explorer sa propre zone de tolérance à l’incertitude afin d’être à même de conduire celle de son organisation.
LA ZONE DE TOLÉRANCE À L’INCERTITUDE
Le premier élément qui vient limiter la zone de tolérance à l’incertitude a trait à la capacité à faire face à la complexité. Ce n’est pas que la complexité soit un élément nouveau au sein de nos organisations, mais c’est l’accélération de cette complexité qui vient déranger les modèles antérieurs en apparence si rassurants. La vitesse avec laquelle se produisent les changements, l’apparente confusion dans laquelle ils apparaissent, les hésitations politiques qui les entourent contribuent à faire de la complexité un élément qui avive l’incertitude.
À l’intérieur des organisations comme entre les organisations elles-mêmes, les règles du jeu changent de telle façon qu’elles deviennent difficilement identifiables en un tout qui permettrait de s’y retrouver régulièrement. Ce qui était cert