El agente de cambio en el desarrollo de las organizaciones

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Colecciones : Enseñanza and Teaching, 2008, Vol. 26
Fecha de publicación : 24-ago-2009
[ES] Los directivos desempeñan un papel crucial en el éxito de las reformas e innovaciones cuando actúan como agentes de cambio. La presente aportación caracteriza el agente de cambio, reparando en sus principales cualidades, capacidades y actitudes; también, destaca la importancia de una intervención que prime la visión global y estratégica frente a intervenciones parciales, gestione y lidere a la vez y asuma la necesidad permanente de aprender de la práctica. Las actuaciones de los agentes de cambio no acostumbran a desempeñarse en un escenario de facilidades y, a menudo, se encuentran con determinadas problemáticas y resistencias que dificultan la implantación de las mejoras institucionales pretendidas. En cualquier caso, avanzar en el desarrollo de organizaciones educativas exitosas exige otorgar a los agentes de cambio un cierto liderazgo capaz de contribuir al desarrollo de las mismas.[EN] Directors play a crucial role in the success of reforms and innovations when they act as agents of change. This contribution characterises agents of change, examining their main qualities, capacities and attitudes; it also highlights the importance of an intervention that rewards a global and strategic vision, as opposed to biased interventions, that manages and leads at the same time and that assumes the permanent need to learn from experience. The actions of agents of change do not tend to take place in easy scenarios, and often encounter certain problems and resistances that make it hard to implant the institutional improvements being sought. In whatever case, advancing the development of successful educational organisations requires granting agents of change a certain leadership that is able to contribute to the development of the same. Finally, the confluence between curricular development, organisational development and professional development in efficiency and improvement processes at education centres reminds us of the importance of leadership in the change being focused, most of all, on academic aspects. The position, activity and effectiveness of academic leaders are, in this respect, substantial.
Publicado el : miércoles, 22 de agosto de 2012
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Fuente : Gredos de la universidad de salamenca
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ISSN: 0212-5374
eL AGeNTe De CAMBIO eN eL DeSARROLLO De LAS ORGANIZACIONeS
The agent of change in the development of organisations
L’agent de changement dans le développement des organisations
Joaquín G airín S allán * y  José Luis M uñoz M oreno ** * Catedrático de Didáctica y Organización Educativa. Universidad Autónoma  de Barcelona. Departamento de Pedagogía Aplicada. Facultad de Ciencias de la Educación. Correo-e: joaquin.gairin@uab.ca t ** Profesor investigador en formación. Universidad Autónoma de Barcelona. Departamento de Pedagogía Aplicada. Facultad de Ciencias de la Educación. Correo-e: joseluis.munoz@uab.ca t
BIBLID [0212-5374 (2008) 26; 187-206] Rf. Bibl. JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN Y JOSÉ LUIS MUñOZ MOReNO . el agnt d cambio n l dsarrollo d las organizacions . Enseñanza , 26, 2008, 187-206. ReSUMeN: Los dirctivos dsmpan un papl crucial n l éxito d las rfor -mas  innovacions cuando actúan como agnts d cambio. La prsnt aportacin caractriza l agnt d cambio, rparando n sus principals cualidads, capacida -ds y actituds; también, dstaca la importancia d una intrvncin qu prim la visin global y stratégica frnt a intrvncions parcials, gstion y lidr a la vz y asuma la ncsidad prmannt d aprndr d la práctica. Las actuacions d los agnts d cambio no acostumbran a dsmpars n un scnario d facilidads y, a mnudo, s ncuntran con dtrminadas problmá -ticas y rsistncias qu dificultan la implantacin d las mjoras institucionals pr -tndidas. en cualquir caso, avanzar n l dsarrollo d organizacions ducativas xitosas xig otorgar a los agnts d cambio un cirto lidrazgo capaz d contribuir al dsarrollo d las mismas.
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Finalmnt, la confluncia qu tinn l dsarrollo curricular, l dsarrollo organizativo y l dsarrollo profsional n los procsos d ficacia y mjora d los cntros ducativos nos hac rcordar la importancia d qu l lidrazgo para l cambio s cntr, sobr todo, n lo académico. La posicin, actividad y fctividad d los lídrs académicos rsulta, al rspcto, substancial. Palabras clave : agnt d cambio, dirccin para l cambio, rsistncias al cambio, innovacin ducativa.
SUMMARY: Dirctors play a crucial rol in th succss of rforms and innova -tions hn thy act as agnts of chang. This contribution charactriss agnts of chang, xamining thir main qualitis, capacitis and attituds; it also highlights th importanc of an intrvntion that rards a global and stratgic vision, as opposd to biasd intrvntions, that manags and lads at th sam tim and that assums th prmannt nd to larn from xprinc. Th actions of agnts of chang do not tnd to tak plac in asy scnarios, and oftn ncountr crtain problms and rsistancs that mak it hard to implant th ins -titutional improvmnts bing sought. In hatvr cas, advancing th dvlopmnt of succssful ducational organisations rquirs granting agnts of chang a crtain ladrship that is abl to contribut to th dvlopmnt of th sam. Finally, th conflunc btn curricular dvlopmnt, organisational dv -lopmnt and profssional dvlopmnt in fficincy and improvmnt procsss at ducation cntrs rminds us of th importanc of ladrship in th chang bing focusd, most of all, on acadmic aspcts. Th position, activity and ffctivnss of acadmic ladrs ar, in this rspct, substantial. Key words : agnt of chang, dirction for chang, rsistanc to chang, duca -tional innovation.
RÉSUMÉ: Ls dirigants jount un rôl crucial dans l succès ds réforms t ds innovations lorsqu’ils agissnt n tant qu’agnts d changmnt. Ct articl caractéris l’agnt d changmnt, n s’attachant  ss principals qualités, capacités t attituds; il soulign aussi l’importanc d’un intrvntion valorisant la vision glo -bal t stratégiqu, frinant ls intrvntions partills, gérant t dirigant  la fois, t assumant la nécssité prmannt d’apprndr  partir d la pratiqu. Ls actions ds agnts d changmnt n s déroulnt habitullmnt pas dans un contxt d facilités, t l’on rncontr souvnt ds problématiqus t ds résistan -cs détrminés qui font obstacl  l’implantation ds améliorations institutionnlls rchrchés. Dans tous ls cas, avancr dans l dévloppmnt d’organisations édu -cativs  succès impliqu d délégur aux agnts d changmnt un crtain form d ladrship suscptibl d contribur au dévloppmnt d cs drnièrs. Finalmnt, la conflunc qu présntnt l dévloppmnt curriculair, l dévloppmnt organisationnl t l dévloppmnt profssionnl dans ls procs -sus d’fficinc t d’amélioration ds cntrs éducatifs nous rappll l’importanc du fait qu l ladrship pour l changmnt soit surtout cntré sur ls donnés
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JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN Y JOSÉ LUIS MUñOZ MOReNO  189 eL AGeNTe De CAMBIO eN eL DeSARROLLO De LAS ORGANIZACIONeS académiqus. La position, l’activité t l caractèr ffctif ds ladrs académiqus st donc substantill n la matièr. Mots clés : agnt d changmnt, dirction pour l changmnt, résistancs au changmnt, innovation éducativ.
el cambio no s slo una ncsidad sino una ralidad qu s impon n nustras socidads dinámicas y n constant transformacin. Promuvn y aspiran al cambio tanto los sistmas como las institucions ducativas y no son ajnos a él todos los profsionals qu n llas actúan. Éstos muchas vcs los aplican pro cada vz más los impulsan y conforman a partir d sus iniciativas y compromisos. D todos los cambios posibls, nos intrsan los qu s vinculan a la mjora y los qu tinn l foco n la vida d las institucions. Así, la prsnt aportacin alud a las innovacions o cambios contxtuals vinculados a las organizacions y a la institucionalizacin d los cambios qu s promuvn n llas. Como punto d partida asumimos, asimismo y a partir d Fullan (2002), las lccions básicas dl nuvo paradigma dl cambio: lo important no s pud imponr por mandato; l cambio s un viaj, no un proycto stablcido; los problmas son nustros amigos; la visin y la planificacin stratégica son postriors; l individualismo y l colctivismo dbn tnr un podr quitativo; ni la cntralizacin ni la dscntralizacin funcionan; las conxions con l ntorno más amplio son sncials para l éxito; y todas las prsonas son agnts d cambio. Prcisamnt, nos cntramos n la figura dl agnt d cambio como un facilitador y favorcdor dl dsarrollo n las organizacions ducativas. en particular, dsngranamos las pizas qu forman a un profsional d la ducacin capaz d promovr y dirigir l cambio d nustras institucions ducativas.
1. l oS  direCtivoS  CoMo  aGenteS  de  CaMBio Los lmntos qu intrvinn n los procsos d cambio n las organizacions ducativas son amplios y divrsos. el rol jrcido por los dirctivos cobra, ntr llos, gran importancia por su rlvancia, su rsponsabilidad y su rprsntacin dlant dl cambio y dl dsarrollo organizacional. A mnudo, la litratura sobr la tmática tind a confrontar los concptos d lídr y d dirctivo. Al rspcto, whithakr (1988: 100) procura aportar luz stablcindo qu l lidrazgo s intrsa por l comportaminto prsonal  intrprsonal, dsd un nfoqu orintado al futuro, al cambio y al dsarrollo, la calidad y la ficacia; mintras qu la dirccin s procupa por structuras mtdicas, mantnr las funcions diarias, asgurar qu l trabajo s haga, controlar rsultados  implicacions y la ficincia.
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Sin mbargo, más allá d los matics salados, compartimos con st mismo autor qu no s trata tanto d vr si hay qu tnr dirctivos o lídrs, sino más bin d tomar concincia d sus difrncias y sabr cuándo y cmo sr un dirctor ficint o un lídr fctivo. Al rspcto, nos rfrirmos para ambos casos, d aquí n adlant, a los agnts d cambio como motors dl dsarrollo organizacional. Hablamos d agnts d cambio ntndindo qu pudn sr varios los qu intrvinn n una organizacin. Así, podmos dcir con Lornzo qu l lidrazgo s podría concptualizar como: Una funcin inhrnt a todo grupo y, por xtnsin, a toda institucin. Por so cada vz s habla más d lidrazgo y mnos d lídr. S tind a vrlo mnos como una caractrística individual y carismática, y más como una funcin qu s da n toda institucin, consustancial a todo grupo humano, lo mismo qu s inhrnt la ncsidad d mjorar, la funcin d prsin y control sobr sus mimbros, l dsarrollo profsional, la construccin d la misin institucional spcífica o la satisfaccin d los mimbros (2004: 195 y ss.). S situarían n sta prspctiva algunas torías d lidrazgo como la dl camino-mta d Hous (1977), l lidrazgo situacional d Hrsy y Blanchard (1979) o l lídr-participacin d wroom y Ytton (1973), por dstacar algunos d los principals y clásicos rfrnts. Pro tan important como la funcin s la forma d su jrcicio. Rcordamos qu l agnt d cambio s vincula muy dirctamnt por su influncia n la toma d dcisions y n la dirccin d las mismas (Blanchard y Millr, 2005). Al rspcto, siguindo a Gonzálz (2002: 143), ncontramos, principalmnt, cuatro tipos d mandos: autocrático, dmocrático, prmisivo y anárquico. Éstos, a su vz, conducn a un trato difrnciado hacia las prsonas qu pud sr d amigo, compondor, drrotista, productivista o intgrador. No xist, «a priori», un stilo mjor qu otro, sino qu ést dpnd dl contxto, por lo qu rsulta adcuado combinar stilos n funcin d las divrsas situacions qu tinn lugar n la ralidad institucional, tal y como sala Tjada (1998: 110). el dsmpo d un lidrazgo transformacional por part d los agnts d cambio, si nos rfrimos a la orintacin d la intrvncin, implica qu los protagonistas dtrminn su propia actuacin (Bass, 1988; Bass y Avolio, 1994). Aquí, l agnt d cambio tin clara la visin institucional, s mustra motivado para consguir los objtivos d la organizacin y procura una dinámica facilitadora d la innovacin. No obstant, no convin dscuidar las aportacions d Habrmas (1982,  1989) cuando stablc qu n la accin, n sus posibilidads y n sus drchos todos somos iguals y s prsupon qu todos tnmos l mismo podr. Por llo, l agnt d cambio db procupars para qu los intrss d todos psn igual o qu todos tngan los mismos drchos y dbrs.
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 JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN Y JOSÉ LUIS MUñOZ MOReNO  191  eL AGeNTe De CAMBIO eN eL DeSARROLLO De LAS ORGANIZACIONeS Por último y n l ámbito pdaggico, Srgiovanni (1984, n Lpz Yáz, 1991: 328) stablc qu l agnt d cambio db jrcr un lidrazgo técnico qu, básicamnt, s procup por incluir planificacin, gstin dl timpo, organizacin y coordinacin; incorporar rlacions intrprsonals y procsos participativos n la toma d dcisions; diagnosticar problmas, orintar, suprvisar y tnr conocimintos curriculars básicos; clarificar las mtas y todo aqullo important y valioso para la institucin; y conocr y compartir los aspctos d idntidad d la institucin.
2. C araCterizaCión  del  aGente  de  CaMBio Las institucions d calidad acostumbran a rqurir poca dirccin, pro implican importants sfurzos n l aumnto d la motivacin, para impulsar l cambio y l dsarrollo organizacional. Al rspcto, l agnt d cambio podría caractrizars por (Gonzálz, 2005: 85): • Visión clara de la razón de ser o de las funciones a desarrollar, así como d lo qu s db sr n l futuro y d los factors clav para alcanzar l éxito. • Visión emprendedora de cómo será la organización en el futuro, buscando l cambio crativo y la mjora continua d la organizacin.  Comunicación de la visión acerca de la organización, así como de la misin y valors d la misma. • Concienciación, compromiso e implicación en el desarrollo de una cultura d la xclncia, basada n unos valors d srvicio público, búsquda continua dl binstar social y principios éticos. • Motivación, apoyo y reconocimiento de los equipos y personas y participacin d todo l prsonal. • Garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gstin d la organizacin. • Implicación con usuarios, colaboradores/aliados y representantes de la socidad. Admás, los agnts d cambio también dbn tnr n cunta aqullas custions a las qu los mimbros d una organizacin suln dar más valor y qu, sgún Gonzálz (2005: 86), tinn qu vr con l rspto por su trabajo, un trabajo intrsant y crativo, rconociminto prsonal por l trabajo bin hcho, oportunidads para dsarrollar habilidads, posibilidad d aportar idas y qu san tomadas n considracin, autonomía, conocr los rsultados dl trabajo qu s raliza, trabajar para mandos ficints, dsafío y una comunicacin fctiva  informacin. Atndr a todos los rqurimintos salados implica disponr d toda una sri d capacidads qu prmitan al agnt d cambio dsarrollar una intrvncin satisfactoria (Hoyl et al ., 1998). Algunas d stas capacidads s vinculan con los
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ámbitos cognitivos, d intraccin, d innovacin y d la motivacin, tal y como rcog l Cuadro 1. C uadro 1. Capacidads d la prsona qu lidra sgún Álvarz (1998: 85 y ss.) Capacidads -Facilidad para hacr rsúmns y síntsis d informacin d manra qu sa comprnsibl. Cognitivas -Slccionar y ofrcr una informacin válida y ncsaria. -Crar canals d comunicacin ascndnt, dscndnt y latral   por los qu fluya la informacin. -Capacidad para slccionar y articular un quipo ficaz como valor aadido. D intraccin -Crar un quipo mdiant una intraccin constructiva. -Ayudar a crcr a los qu trabajan contigo. -Procupacin por l quipo y por su dsarrollo profsional. -Acptar l cambio y asumir l risgo. -o dsandado y volvr a mpzar . D innovacin -SAapbrrn dqur  sp rpmuand ntdsmanndta,r  lcon conviccin, para incorporar los nuvos squmas mntals qu pudan ofrcr los dmás. Motivacionals -iSlaubsior nin ty ransiamr a  at tordaob ajalr  pcorlsaobnoarla tiavlramdndtor  pdor  suun  dprsoaryrocltloo. qu Como vamos conocindo, la sfra humana s un factor dtrminant n l quhacr dl agnt d cambio. Isaacs (2004: 178 y ant.) dstaca, al rspcto, hasta cinco cualidads básicas para aqullas prsonas qu jrcn funcions dirctivas y qu dbiran tnr muy prsnts cuando promuvn procsos d cambio y dsarrollo organizacional. Algunas d stas cualidads también furon apuntadas por Lithood y Rihl (2003) qu las rlacionaban con l éxito cuando rspondían a las oportunidads, a los dsafíos o al rndir cuntas, ntr otras custions. • Fortaleza , para afrontar situacions problmáticas y proyctos ncsarios qu contribuyn a la mjora y l dsarrollo d la institucin. • Responsabilidad , para prvr las conscuncias d las dcisions tomadas y asumir las conscuncias d las mismas. • Sencillez , para stablcr rlacions slidas con los dmás, sin doblcs y d forma auténtica. • Cordialidad , para rlacionars con los dmás, stablcr vínculos con los otros porqu son importants n ambas dirccions. • Optimismo , para optimizar y aprovchar al máximo cada situacin, rconocindo dficincias y problmas, rctificando cuando sa prciso y sabindo dar l justo y positivo sntido dl humor.
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 JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN Y JOSÉ LUIS MUñOZ MOReNO  193  eL AGeNTe De CAMBIO eN eL DeSARROLLO De LAS ORGANIZACIONeS Capacidads y cualidads vinculadas llvan implícitas la adquisicin y la práctica d unas dtrminadas actituds. Algunas dstacadas por Sánz (2002: 139) srían las siguints: • Elevadoniveldeautomotivaciónparaejercerladirección. • Gradodeinterésenelpuestoqueocupa. Predisposiciónaliderarlaorganización. • Disponibilidadpararelacionarseconotrasinstituciones. Disposición para asumir el carácter representativo y relacionarse con otras institucions. • Capacidadpararesolverconflictos. • Disponibilidadparapromoverproyectoseducativosinnovadores. • Disposiciónpararealizarsuactividadensituacióndeespecialtensión. Probablmnt, las caractrísticas, capacidads, cualidads y actituds mncionadas y dbidamnt intgradas prmitn dfinir un prfil más complto dl agnt d cambio. en sta lína, coincidimos con l modlo comprnsivo d Nito (2002: 282 y ss.) cuando considra qu su lidrazgo principalmnt s db a: • Partir de una sólida fundamentación en principios y normas que guíen l procso organizativo, asumindo una concpcin d la institucin como una comunidad asntada sobr la bas d la comunicacin y la participacin. • Asumir una perspectiva personalista, basada en la atención al aspecto humano dsd una flxibilidad tanto n las rlacions como n la propia concpcin d la organizacin. • Tener una amplia visión de la organización, para prestar atención simultánamnt a mayorías y a grupos minoritarios, dntro dl contxto cada vz más cambiant d nustra socidad. • Entender la actividad directiva como una tarea participativa y conjunta, n la qu dsd un vlado protagonismo dinamic a los intgrants d la organizacin n l plantaminto d problmas y n la búsquda d solucions. • Saber comunicar su concepción organizativa e interesar a todos para abordar conjuntamnt las mtas stablcidas. • Tener la creatividad y autonomía que le permitan configurar la organización d una manra pculiar y orintarla hacia ambiciosas mtas. • Asumir los valores vigentes en la sociedad y tenerlos presentes en todo momnto como guía d la funcin dirctiva. • Estar abierto a una constante actualización para buscar la mejora de todos los lmntos d la organizacin. Dsd stas considracions, y tnindo como j transvrsal la participacin d la comunidad ducativa, l agnt d cambio pud constituirs n un rfrnt
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principal n l dsarrollo d las organizacions, garantizando su funcionaminto y aportando satisfactoridad y ficincia n rlacin a las mtas qu las institucions tinn stablcidas.
3. l a  intervenCión  del  aGente  de  CaMBio  en  loS  ProCeSoS  eduCativoS  y  de  deSarrollo  orGanizaCional La invitacin qu Frir (1969) hac a los agentes educativos , n su rol d lídrs ducativos, s qu s transformn n agnts d cambio qu vivn y producn n una comunidad ducativa. Trabajan n su comunidad incrmntando su snsibilidad y su criticidad para promovr accions significativas, no slo para los individuos sino también para sus comunidads. el compromiso con l ntorno s ampliamnt dstacado por Hargravs y Fink (2005). Para Frir (1998), l lídr ducativo no s l traductor d los suos d otros, sino l crador, rcrador y nrgizador d spranzas d justicia, igualdad y rspto. Hargravs y Hopkins (1991) dstacan qu hay mayors posibilidads d éxito ant la innovacin, cuando l agnt ducativo como agnt d cambio: • Inspira compromiso en la misión de la organización y es un hábil comunicador, suministrando a todos sus mimbros informacin sobr acontcimintos y dcisions importants. • Coordina el trabajo de la organización asignando roles y delegando rsponsabilidads dntro d una structura qu ayuda a la colaboracin ntr la organizacin y sus mimbros. • Se involucra activa y visiblemente en la planificación e implementación dl cambio, stando, al mismo timpo, dispusto a dlgar y valorar las contribucions d todos. • Escucha y responde positivamente a las ideas y quejas de los miembros d la comunidad, sin amnazar ni violntar sus sntimintos. • Es capaz de poner en duda lo que está dado por sentado en la organización, anticipar problmas y dscribir oportunidads. • Cuida apasionadamente de la organización, de sus miembros y de su rputacin, pro tnindo la capacidad objtiva para valorar furzas y dbilidads n ordn a prsrvar y construir una mjor ralizacin d la práctica y rmdiar dficincias. • Enfatiza la calidad del proceso educativo y tiene altas expectativas y positivas, dándos cunta, al mismo timpo, d qué tipo d ayuda y stímulos son ncsarios para mjorar. • Es entusiasta con la innovación, pero prudente en controlar la marcha del cambio. Si concrtamos la innovacin n la forma d proyctos, Fullan (1985, a partir d Tjada, 1998: 100) dstaca toda una sri d aprciacions y sugrncias útils
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 JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN Y JOSÉ LUIS MUñOZ MOReNO  195  eL AGeNTe De CAMBIO eN eL DeSARROLLO De LAS ORGANIZACIONeS qu dbn considrars para l dsarrollo d los mismos y qu, n síntsis, vinn a dcir lo siguint: Actuaresmejorqueplanificar. El director no es la clave de la innovación. Aunque su papel es importante, xistn otras muchas prsonas. • Pensar que se pueden crear sentimientos de pertenencia al principio de un proycto s ridículo. el sntido d prtnncia y d implicacin s construy y dsarrolla a lo largo dl procso d mjora. • La ayuda y el apoyo dado después de la planificación y la formación inicial para l proycto son crucials. • La coerción no siempre es mala. Una presión firme acompañada de las ayudas ncsarias pud situar un proycto n l camino dl éxito. • Nuevos programas y prácticas importadas de otras situaciones también ofrcn una altrnativa viabl, fctiva n costos, para los plans d dsarrollo organizacional. Situados n l contexto organizacional , l papl qu l agnt d cambio db dsarrollar ant la innovacin podría consistir, como han apuntado Lithood y Montgomry (1986), n la construccin y l mantniminto d rlacions ntr los profsionals; proporcionar conocimintos y dstrzas; rcogr informacin; utilizar su autoridad formal; tnr trato dircto con los usuarios; asistir y ayudar a los profsionals n sus taras cotidianas; facilitar las comunicacions dntro d la institucin; proporcionar informacin; facilitar la rlacin ntr l cntro y la comunidad; stablcr objtivos y prioridads n la planificacin stratégica; o stablcr mcanismos d autovaluacin; ntr otras custions. Cualquir procso d cambio rquir dl compromiso y la implicacin d profsionals divrsos, qu pudn intrvnir sa como dstinatarios, sa como dinamizadors dl mismo. el agnt d cambio s idntifica aquí con l profsional qu cntra las accions d promocin y dirccin dl cambio. el dsarrollo organizacional prcisa la implicacin adcuada d los distintos lmntos d la organizacin, pro también la d una figura capaz d canalizar la informacin producida, conocdora dl sistma organizacional y d las alianzas formals, así como portadora d crdibilidad por su mayor xprincia, autoridad y otros factors dtrminants n los procsos d cambio y mjora. Así, l agnt d cambio: es aqul profsional con capacidad para influir n la gnt y d promovr l cam -bio, qu dbidamnt prparado actuará sobr l ntorno para conducir y posibi -litar la implantacin dl cambio planificado (Pont y Tixidor, 2002: 70). el agnt d cambio actúa sobr la structura, la tcnología, l ambint o las prsonas para facilitar la implantacin dl cambio dsado por la organizacin. Db favorcr l cambio n sí mismo y n los comportamintos d las prsonas,
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asgurando los rcursos ncsarios y actuando sobr las manifstacions qu rfljn binstar y ractividad. Prcisamnt, la actuacin sobr las prsonas rfurza l rol facilitador dl agnt d cambio. Por llo, s oportuno proporcionar suficint informacin, consjos, acompaaminto, participacin, apoyo, motivacin, tc., qu orintn la toma d concincia colctiva n rlacin al cambio a ralizar y las ncsidads qu lo justifican. estas accions s vrán rforzadas y potnciadas n la mdida qu s dn unas dtrminadas condicions como, por jmplo, una cultura qu valora l cambio como positivo, la xistncia d mcanismos dirigidos a la implicacin y la participacin d los mimbros d la organizacin o una planificacin qu tom n cunta las accions oportunas para vncr las posibls rsistncias. Algunas d las competencias generales  qu un agnt d cambio db dmostrar n la accin stán n consonancia con las ya mncionadas por Pont y Tixidor (2002: 70): • Comprender la complejidad del ser humano, su percepción, reacciones cognitivas y motivas frnt al cambio y sus motivacions prsonals y profsionals.  Actuar en el marco de unos valores éticos con vistas a la promoción del cambio. • Conocer y comprender ideologías, contextos, tradiciones, culturas, crncias y valors d las organizacions y d las prsonas afctadas por l cambio. • Liderar e influir en los equipos, motivar a las personas y descubrir su potncial, dsarrollar un clima d confianza y crar sntimintos d implicacin proactiva. • Planificar y desarrollar estrategias para actuar en la complejidad y liderar un cambio planificado. • Efectuarelseguimientoylaintegracióndelcambio. También, l agnt d cambio db sr un rfrnt d las actituds qu s dsan dsarrollar, mjorando así su crdibilidad, la acptacin y la autoridad moral para impulsar l cambio. Igualmnt, tin qu dmostrar voluntad, furza ncsaria y conviccin para vncr los obstáculos qu s vayan prsntando. No s trata d ralizar actos d f, sino d star íntimamnt prsuadido d qu l cambio a fctuar s positivo para las prsonas y la organizacin. Las actuacions a impulsar pudn y dbn considrar algunos referentes esenciales concrtados a continuacin (Gairín, 2004, 2007). a) Visión global y holística es prciso contar con visions globals, compromisos gnrals y dinámicas holísticas. esta visin ya fu dstacada por Bar, Caldll y Millikan (1992) cuando
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 JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN Y JOSÉ LUIS MUñOZ MOReNO  197  eL AGeNTe De CAMBIO eN eL DeSARROLLO De LAS ORGANIZACIONeS s rfrían a los dirctivos y abogaban por l análisis d las gnralizacions sobr su actuacin, suprando los studios d dirccin qu, durant muchos aos, s cntraron n la actividad obviando las intrrlacions. La ida d disponr d una visin global, ljos d contradcirs con l rspto a las particularidads, quda rforzada actualmnt cuando s rconoc la varidad d prsonas y circunstancias qu concurrn n una organizacin ducativa. Las difrncias d orign, culturals y d intrss justifican l trabajo por la asuncin d la divrsidad como un bin dsabl y gstionabl, qu no pud obviar la prsntacin d scnarios d futuro dond los divrsos intrss s intgrn. S trata, n st contxto, d aprciar las sinrgias culturals, d asumir la divrsidad d plantamintos, d promovr la comunicacin y d practicar, como propusta, la colaboracin intrprsonal y la coopracin colctiva, n l marco d proyctos colctivos d futuro. b) Gestionar y liderar el agnt d cambio db gstionar y lidrar; n l primr caso, organizando la práctica y garantizando su jcucin; y n l sgundo, promovindo una visin compartida, bas para la dfinicin d stratgias ncsarias qu prmitan avanzar n sa dirccin. en st sntido, Los trabajos sigun constatando qu nustros dirctors y dirctoras s qudan normalmnt n l nivl d gstor d los rcursos dl cntro. el lidrazgo qu jr-cn s más bin dfnsivo, ractivo y d suprvivncia, n l sntido d qu tinn qu trabajar tirando d colgas, padrs o alumnos frcuntmnt dsanimados, dsintrsados y qumados, cuando no agrsivos. Tal s justamnt la antítsis dl lidrazgo (Lornzo, 2008: 166). Los procsos organizativos clásicos (dlgacin d taras, suprvisin y control) son importants, pro l lidrazgo srá fundamntal para la potnciacin y l dsarrollo d una nuva cultura y con lla la atncin d las mocions y los sntimintos d todos los implicados. Actuar n y dsd lo pdaggico supon progrsivamnt diluir l lidrazgo prsonal y l lidrazgo dl grupo  incluso pnsar n su sustitucin por la aparicin d profsionals conscints y rsponsabls d su trabajo y d comunidads ducativas compromtidas con los procsos ducativos. en st sntido: es prciso caminar hacia una progrsiva rdistribucin dl lidrazgo qu incluya no slo l profsorado qu no dsmpa cargos d gstin, sino también a las familias, a ciudadanos d la comunidad y a los propios alumnos, cuyo lidrazgo n rlacin a sus comparos s uno d los rcursos ducativos más infrautilizados (San Fabián, 2003: 2). en último xtrmo, podríamos apostar por un lidrazgo cooprativo con compromiso social. Su articulacin podría hacrs a partir d un contrato social,
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sábado, 08 de junio de 2013 - 23:46