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Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación. Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010. ISBN: 978-84-938428-0-2. Página 1 ...

Publicado el : viernes, 13 de abril de 2012
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Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 Marco conceptual de los Gabinetes de Comunicación - Ana Almansa Martínez - Universidad de Málaga - anaalmansa@uma.es Palabras clave: Gabinetes de Comunicación, Dirección de Comunicación, Relaciones Públicas Resumen: Los gabinetes de comunicación han vivido una gran evolución en las dos últimas décadas, convirtiéndose en un departamento indispensable en cualquier tipo de organización que esté preocupada por sus necesidades en comunicación y por la imagen que proyecta antes sus públicos. Nadie discute hoy de la necesidad de comunicar que tienen las organizaciones, aunque sí que existe mayor debate sobre cómo se debe dirigir y gestionar esa comunicación o qué disciplina de la comunicación está más próxima a esta profesión en auge. La implementación de los gabinetes de comunicación en España ha sido rápida y amplia. Pero la realidad es que aún existen muchos departamentos que realmente no son de comunicación, sino que apenas llevan a cabo acciones aisladas de comunicación o únicamente se relacionan con algún público concreto. Además, estamos ante un sector en el que existe una gran confusión terminológica y conceptual, tanto a la hora de denominar herramientas de comunicación de uso habitual en los gabinetes de comunicación, como a la hora de denominar estos mismos departamentos. Por ello, conviene delimitar cuáles son las funciones mínimas que deben cumplir este tipo de órganos para que podamos denominarles realmente gabinetes de comunicación. En esta comunicación se demarcan esas funciones básicas, basándonos en bibliografía-hemerografía y experiencias internacionales, al mismo tiempo que se delimita conceptualmente lo que es hoy un gabinete de comunicación. Entendemos que para que una profesión pueda consolidarse debe quedar previamente establecido su marco conceptual. Es evidente que en el ámbito de los gabinetes de comunicación se carece de este marco, por lo que esta comunicación pretende ser una aportación en este sentido. ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 1 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 1.- INTRODUCCIÓN El continuo desarrollo de los gabinetes de comunicación se apoya en la importancia adquirida por la comunicación. En la actualidad, la comunicación es básica para la transferencia de conocimiento, para la participación y para la evolución en general. Así, la comunicación se ha convertido en una herramienta de gestión y, como tal, es la “gestora primordial del cambio en las organizaciones (...), la comunicación está llamada a actuar como una palanca para la acción y el equilibrio entre lo interno y lo externo” (Pinilla Gutiérrez, 2000: 10). Rastrollo (1992:61) asegura que “pocas son las instituciones públicas o privadas, que pueden permitirse el lujo de prescindir de un departamento de comunicación. Estamos inmersos en la sociedad de la información”. En la llamada “sociedad del conocimiento” o “sociedad de la información” la comunicación es imprescindible en cualquier organización que se precie. Resulta de vital consideración en nuestra sociedad la proyección que la entidad tiene, aspecto en el que la comunicación interviene de manera determinante. Como destacan diversas investigaciones, entre ellas las de Lucas (1997:30-65), en la llamada “sociedad de la información”, la comunicación es crucial en una organización, tanto a nivel interno como externo. DeFleur (1993:7) considera que estamos inmersos en la llamada sociedad de la información. Así, señala que “no es una exageración decir que la comunicación es el corazón de la existencia humana... desde la segunda mitad del siglo XX estamos inmersos en lo que puede llamarse la Sociedad de la Información, en la que gastamos más tiempo y energía manipulando símbolos que fabricando cosas”. En este modelo de sociedad, la comunicación ha adquirido un creciente valor en la vida social, al tiempo que, dada la complejidad, se produce una expansión de las organizaciones. Y la comunicación permite fomentar la participación en el seno de estas organizaciones. Como muestra de ese creciente valor social, Shome y Hegde (2002:172-189) resaltan la importancia de la comunicación en la modificación de la cultura y percepciones transnacionales, como consecuencia de la globalización. La comunicación deviene en elemento clave de la modernidad. En este sentido, Lucas (1997: 32) destaca tres facetas de la sociedad de la información: “el creciente valor de la comunicación en la vida social, la expansión de las organizaciones como consecuencia de la complejidad de la vida social en que vivimos y la necesidad –no sólo el deseo- de fomentar la participación en las organizaciones”. En esta línea, cabe hacer una reflexión sobre nuestra sociedad. Las vivencias de la mayoría de los individuos no son sólo fruto de la observación personal y directa, sino que también provienen de canales especializados en la transmisión de información. Es por ello que podemos definir nuestra existencia como una vivencia mediada, en el sentido de que nuestra impresión del entorno, la imagen que de él nos hacemos, tiene mucho que ver con lo que nos llega a través de los medios de comunicación. Unos medios a los que llegará la información, en muchas ocasiones, desde gabinetes de comunicación. ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 2 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 Es en este marco social en el que debemos ubicar a los gabinetes de comunicación, que satisfacen las necesidades comunicativas de las organizaciones. O sea, en este tipo de sociedad, cualquier organismo u entidad es conveniente que cuente con un gabinete de comunicación. Para gestionar adecuadamente la comunicación, surgen estas estructuras organizadas que son los gabinetes de comunicación que han ido creciendo conforme se iba valorando cada vez más la comunicación. Porque, como decimos, es dentro de la llamada “sociedad del conocimiento” donde queda inmerso el fenómeno de los gabinetes de comunicación. En este sentido, señalan Álvarez y Caballero (1997:81-83) que en las últimas décadas ha sido posible la especialización y la creación de puestos de trabajo específicos para la comunicación dentro de los organigramas de las distintas entidades. Ha sido una nueva valoración social de la comunicación y de los rendimientos económicos los factores que han posibilitado la proliferación de los gabinetes en el seno de las entidades u organizaciones. También Dacheux (1994:77-104) entiende que la comunicación está hoy presente por todas partes (en los periódicos, en los organigramas, en la universidad, etc). “Esta omnipresencia parece confirmar la emergencia de una sociedad de la comunicación”, concluye el autor. El autor utiliza el término de origen francés dircom. Concretamente, señala que las agencias y dircom han “confiscado” la comunicación de los principales actores sociales en la sociedad actual. Asimismo, Dacheux (1994:22) argumenta que “los profesionales de la comunicación legitiman una visión lucrativa de la comunicación: comunicar es transmitir un mensaje persuasivo para vender un producto o crear una buena imagen de marca”. En una línea muy parecida, Celeiro (2001: 136) relaciona directamente la rápida introducción de gabinetes de comunicación con la incorporación a la “sociedad del conocimiento”. Maciá Mercadé (1996:17-21) también destaca este auge que en las últimas décadas han experimentado los gabinetes de comunicación en nuestro país, hasta convertirse en una alternativa profesional. En la sociedad actual se ha impuesto, según el autor, una nueva profesión -la ligada a los gabinetes- tan importante como otras vinculadas a la comunicación, es decir, tan importante como la labor de quienes trabajan en prensa, radio o televisión. Pero, a pesar del creciente reconocimiento del trabajo desarrollado por los gabinetes de comunicación, no se puede olvidar que estamos ante un sector relativamente nuevo. El hecho de que apenas cuente con unas décadas de existencia en nuestro país tiene consecuencias inmediatas en el quehacer diario. Es un campo que aún no está totalmente definido ni delimitado, ni desde un punto de vista conceptual ni desde una perspectiva práctica, en el que existe confusión tanto terminológica como funcional, como quedará de manifiesto a lo largo del presente texto. Muestra de ello es que el Diccionario de Ciencias y Técnicas de la ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 3 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 Comunicación (Benito, 1991) no recoge el término gabinetes de comunicación (ni dirección de comunicación, ni departamento de comunicación). En un sector como el de los gabinetes de comunicación, en el que existe una gran confusión terminológica, tanto a la hora de denominar a estas estructuras organizadas como a algunas de sus herramientas de trabajo más frecuentes, resulta imprescindible comenzar con la definición de lo que es un gabinete de comunicación. De ello nos ocuparemos en esta comunicación, así como nos centraremos en las principales funciones que se le asignan. Unas funciones que, sin duda, relacionan estrechamente a los gabinetes de comunicación con las relaciones públicas. Porque los gabinetes de comunicación han visto cómo sus funciones se han ido diversificando en los últimos años, aproximándose cada vez más a las tareas propias de las relaciones públicas. 2.- FUNCIONES DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN Tradicionalmente las relaciones con los medios han sido las que más han preocupado a los gabinetes, aunque en los últimos tiempos la situación está cambiando. Evidentemente, las relaciones informativas siguen siendo prioritarias en un gabinete de comunicación, pero no hay que limitarse a ellas. Carrascosa (2003:18) señala dos errores frecuentes: “pensar que la comunicación empieza, o peor aún, termina en lo que publican los medios de información (o cualquier otro escenario de proyección exterior a la empresa o institución) y olvidar la comunicación interna y carecer, por ello, de terapia preventiva ante la esquizofrenia que suele generar una política exclusivamente basada en la imagen exterior”. En esta línea, Martín (1988: 71-92) considera que crear y difundir información, tanto a nivel interno como externo, es una de las tareas básicas de todo gabinete, pero no es la única. Las principales funciones de estos gabinetes de comunicación en la actualidad son, según Martín (1998:39), relacionarse con los medios de comunicación, la imagen corporativa, la comunicación interna y las relaciones públicas en general. El autor también destaca otras tareas como la comunicación en crisis o el lobbying, trabajos que se realizan con menos frecuencia y asiduidad, como es lógico. Cada vez más, se valoran otro tipo de tareas, como es el caso de la comunicación a nivel interno. En este sentido, Del Pozo Lite (1997:141-144) se muestra bastante optimista y considera que los gabinetes de comunicación suelen darle un valor esencial a la comunicación interna. Para la autora, la comunicación interna debe estar a la par que las relaciones con los medios, publicidad, identidad corporativa, etc., que también forman parte de las funciones. Porque el director de comunicación es la figura encargada de la coordinación de todos los mensajes, tanto los internos como los externos. Y los mensajes internos y los externos deben ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 4 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 conformar un todo, sin que haya contradicciones, ya que, de lo contrario, fracasaría la comunicación en general y únicamente se crearía confusión. Ha sido esta ampliación de funciones la que ha marcado la evolución de los gabinetes. Así se ha pasado de aquellos gabinetes de prensa, cuya principal ocupación eran las relaciones informativas con los medios de comunicación, a los actuales gabinetes, en los que la comunicación se contempla de forma global, bastante más próximos a las relaciones públicas. En este sentido, conviene hacernos eco de delimitación de función de las relaciones públicas que hace Noguero (1982: 31): “es una actividad de información” y su máxima filosofía es “hacerlo bien y hacerlo saber”. Para ello, se emplearán, según el autor, técnicas de comunicación “desde el área de utilización psico-social a los mass-media”, interviniendo factores de animación, organización creación e información/comunicación. En la misma línea, Costa (1988:12) añade que “hacer y comunicar son las dos caras de una misma moneda”. Para hacerlo saber es imprescindible la comunicación, que debe estar gestionada por un gabinete. Y ese “comunicar” va a tener una incidencia directa en la imagen que los públicos se van a ir haciendo de la organización. Un panorama mucho más complejo y completo. En la sociedad actual, no basta con facilitar información a los medios de comunicación para conseguir una buena proyección entre nuestros públicos, sino que son necesarias políticas comunicativas más amplias. Así lo ponen de manifiesto estudios llevados a cabo en nuestro país, como es el caso de Radiografía de un sector (2008), de ADECEC, o del informe El estado de la publicidad y el corporate en España (1998:160-162), que señalan que las principales actividades de comunicación de una gabinete en la actualidad son la comunicación interna, la comunicación de producto, las relaciones informativas y la comunicación corporativa (entendida como las actividades realizadas para conseguir la proyección de la imagen de una empresa o entidad). O, en una línea muy parecida, Sancho (1999:130) señala cuatro funciones básicas de los gabinetes de comunicación: las relaciones con la prensa, la publicidad, la comunicación corporativa y la comunicación interna. Este panorama complejo es también el que presenta Costa (1977:32) al mencionar las principales funciones de un gabinete de comunicación (especialmente del sector empresarial, aunque también válidas, en su mayor parte, para otros ámbitos). Costa se refiere a la necesidad de destacar la verdadera identidad de la empresa, de transmitir notoriedad y prestigio, reflejar la auténtica importancia y dimensión de la empresa, reforzar el rendimiento de la publicidad, conseguir una opinión pública favorable, reflejar la evolución de la empresa, reducir el número de mensajes involuntarios, atraer la predisposición del mercado de capitales, mejorar la actitud y rendimiento de los cuadros. Mínguez (1999: 191), “la imagen corporativa no atañe exclusivamente al departamento de comunicación, sino que ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 5 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 es una tarea que afecta a la alta dirección y su gestión exige el compromiso de las distintas áreas funcionales de la organización”. Hoy se persigue la creación, mantenimiento o mejora de la imagen entre los distintos públicos. Y en esto la comunicación juega un papel primordial. De hecho, existen estudios que establecen una correlación entre inversión en comunicación y una buena imagen pública, lo que incide en la importancia que desempeñan las estrategias de comunicación en las organizaciones, tal como señala Bergen (1999:32). Por eso, resultará imprescindible el trabajo de los gabinetes, que tendrán que diseñar las estrategias de comunicación a llevar a cabo, plasmándolas en los sucesivos planes de comunicación. Además, en la actualidad es necesario diseñar estrategias de evaluación que permitan conocer los errores cometidos y las líneas de actuación que se deben potenciar en los posteriores planes estratégicos de comunicación. Rodrick y Know (2002: 372-379) han analizado el flujo de comunicación que se establece en las organizaciones de una manera cotidiana y permanente, incidiendo en la necesidad de que no sólo resultan imprescindibles los planes estratégicos de comunicación, sino que la revisión continuada permite mejorar la eficacia de esa comunicación. Para estos autores, todo plan debe plantear mecanismos de revisión recurrentes que verifiquen la comunicación día a día en la organización. Unos de los aspectos básicos de la comunicación son los parámetros de evaluación de las estrategias desarrolladas para poder comprobar qué aspectos deben modificarse y cuáles potenciarse. Así, Cutlip, Center y Broom (2000:340) catalogan la evaluación como inicio y final de la planificación estratégica en comunicación, e inciden en la necesidad de incrementar los mecanismos de evaluación a través de técnicas empresariales como la dirección por objetivos (MBO: Management By Objectives), la dirección por objetivos y resultados (MOR: Management by Objectives and Results) y la técnica PERT (Program Evaluation and Research Technique). Para Morrisey (1977: 9) la aplicación correcta de la técnica MBO debe realizarse desde siete pasos esenciales:  Definición de la naturaleza y misión del trabajo  Determinación de las áreas de resultados clave en cuanto a tiempo, esfuerzo y personal  Identificación de factores mensurables sobre los que se pueden establecer los objetivos  Establecimiento de objetivos o determinación de resultados que se pretenden alcanzar  Preparación de planes tácticos para lograr los objetivos específicos, incluyendo:  Programación para establecer una secuencia de acciones  Programación para establecer los plazos temporales de cada paso  Presupuestos para asignar los recursos necesarios para alcanzar las metas  Definición de responsabilidades individuales para conseguir los objetivos ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 6 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010  Revisión y contraste mediante un procedimiento de comprobación para hacer un seguimiento de progresos  Establecimiento de normas y reglas que se habrán de seguir  Determinación de los procedimientos para realizar el trabajo. 2.1.- Funciones de la comunicación interna Del Pozo Lite (1997:118-131) argumenta que las principales funciones internas del gabinete de comunicación son: investigar el clima social interno de la organización o empresa, orientar, informar, animar y coordinar, organizar campañas y formar. Para cumplir debidamente con estas funciones de comunicación interna, los gabinetes de comunicación deberán llevar a cabo una serie de trabajos, como destaca Cárdenas Rica (2000:42). Esta autora se refiere concretamente a las siguientes actividades: - Elaboración del manual de funciones de cada uno de los miembros - Relación con los departamentos de la organización - Reuniones de grupo - Suscripciones a la prensa - Boletín informativo diario - Análisis diario - Dossier informativo - Revista de información interna - Circulares internas - Manual de identidad y Libro de Estilo - Informe anual o Memoria - Formación de Cursos - Base de datos de información técnica. Por todo lo anterior, la comunicación interna permite a una organización que las distintas partes permanezcan informadas (para lo que será necesario mantener relación constante con todos los departamentos de la organización), que todos sean conocedores de aquello que sucede, de su cultura y no tengan que enterarse de los acontecimientos por los medios de comunicación. En este sentido, Friedland (2001: 358-391) plantea la necesidad de que la comunicación sea un elemento esencial de conexión y cohesión entre los miembros de una comunidad. En definitiva, la comunicación interna hace partícipes a todos los miembros de la organización, convirtiéndose en un elemento de cohesión cultural. Así, la comunicación interna es imprescindible para crear la cultura empresarial que permita aunar los intereses particulares de los trabajadores con los objetivos generales de la organización. 2.2.- Funciones de la comunicación externa ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 7 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 Consideramos comunicación externa aquellas acciones que tienen como objetivo incrementar y/o mantener la imagen, credibilidad, el prestigio, la reputación, el buen nombre en el entorno en el que desarrollamos la actividad, es decir, entre los clientes, proveedores, administraciones, medios de comunicación y opinión pública en general. De esta manera, incluimos las relaciones con la sociedad, las relaciones institucionales, las relaciones con los medios de comunicación, el patrocinio, el mecenazgo, la publicidad (en algunos casos) como tareas propias del gabinete de comunicación en la actualidad. Organización de actos –por ejemplo, una inauguración-, de jornadas de puertas abiertas, envío de comunicados a los medios de comunicación, ruedas de prensa, etc. son trabajos cotidianos de un gabinete de comunicación. Como es fácil comprobar, la mayoría de estas tareas están vinculadas al campo de las relaciones públicas. De hecho, Del Pozo Lite (1997:55-56) señala tres funciones principales de relaciones públicas en un gabinete de comunicación: - crear y mantener la identidad y reputación organizacional, enviando constantemente información a los distintos públicos - ayudar a asegurar la supervivencia de la organización detectando las amenazas potenciales y diseñando estrategias comunicativas para la defensa - aumentar la eficacia de la organización por medio de la comunicación (creando mercados). No obstante, hablando de gabinetes de comunicación, se ha de hacer especial hincapié en las relaciones con los medios de comunicación que, como decimos, no son la única actividad a desarrollar, pero sí una de las más importantes. Según Villafañe (1999:222), las funciones informativas de un gabinete de comunicación respecto a los medios de comunicación son: a.- suministrar permanentemente información a los medios, b.- atender las demanda de los periodistas, c.- diseñar y llevar a cabo campañas informativas, d.- conocer las rutinas productivas de los medios de comunicación. Podemos hacernos eco de las aportaciones de Cárdenas Rica (2000:42) a las funciones de los gabinetes de comunicación. La autora destaca la “difusión de información, la relación constante con los medios de comunicación, la organización de eventos y visitas”, para lo que destaca la elaboración de artículos, entrevistas, reportajes, notas de prensa, revistas informativas, ruedas de prensa, concesión de revistas a los medios de comunicación, acciones de patrocinio y mecenazgo u organización de campañas publicitarias. Acciones que tienen como objetivo la ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 8 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 creación u potenciación de la imagen positiva de la organización a la que pertenece el gabinete de comunicación en cuestión. 2.3.- Funciones del director de comunicación El director de comunicación será siempre el coordinador del trabajo desarrollado por el gabinete de comunicación y deberá velar porque todos los mensajes emitidos (internos y externos) sean coherentes, no haya contradicciones. Además, como señala Villafañe (2002a), “los directores de comunicación de las grandes compañías son ahora los custodios de la marca”. Por su parte, Álvarez y Caballero (1997:89-90) sintetizan así las funciones del dircom: - El director de comunicación ha de coordinar todo aquello que contribuye a crear una imagen unificada de la entidad. Los autores le llaman función normativa - Debe ser el interlocutor con los distintos públicos de la misma. Los autores le llaman función de portavoz - Debe estar en contacto permanente con los otros departamentos de la entidad, para coordinar las estrategias y políticas comunicativas. Los autores le llaman función de servicio - Debe ser el encargado de detectar en los públicos la imagen de la entidad y utilizar los instrumentos necesarios para lograr los objetivos marcados. Los autores le llaman función de observatorio y Villafañe (1999:102) función prospectiva. - Debe introducir y revisar los valores corporativos, orientando las actividades internas y externas, para integrarlos a la imagen de la organización. Álvarez y Caballero le llaman función cultural. Y Villafañe (1999:102) la denomina función formativa. Grunig y Hunt (1984:89-97) han incidido en la necesidad de que los responsables de comunicación actúen en el territorio transfronterizo entre organización y su exterior y que sean ellos los encargados de la modificación de las pautas corporativas a medida que vayan cambiando las necesidades sociales. Para ello, deberá llevar a cabo planificaciones a corto, medio y largo plazo, programas de comunicación y control de la opinión pública, mantener acciones concretas (relación directa con la cúpula directiva, ser intermediario entre la dirección y los públicos internos y externos), asesorar a la dirección en materia de comunicación y llevar a cabo estrategias de comunicación a nivel interno y externo (medios de comunicación y públicos externos en general). En este sentido, Martín (1998:51-53) se refiere a funciones, facultades y responsabilidades del dircom, inherentes a su puesto. Entre las funciones destaca aspectos desde una perspectiva laboral: “realizar todo tipo de actividades que le sean delegadas directamente por la alta dirección, dirigir la integración y ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 9 Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010 potenciación de los empleados pertenecientes a la dirección de comunicación, en cuanto a recursos de comunicación, motivación y delegación de funciones; proponer a la alta dirección, y en consecuencia a la dirección de recursos humanos todo tipo de: ascensos, traslados, premios, sanciones... oportunos; comunicar al director de recursos humanos, las necesidades de formación que detecta en los empleados; vigilar el cumplimiento de sus normas de disciplina, asistencia... adoptando las medidas que de ello se deriven, canalizando hacia la alta dirección los asuntos de personal que por su gravedad o importancia lo requieran; y conceder permisos a sus empleados, de acuerdo las normas establecidas, así como dirigir y controlar sus vacaciones”. Entre las facultades que tiene un dircom, Martín vuelve a hacer hincapié en cuestiones laborales, aunque también señala algunas meramente comunicativas. Así, matiza que son facultades del director de comunicación “hacer sugerencias a la alta dirección sobre el plan estratégico de comunicación a seguir por la empresa e institución, proponer a la alta dirección la organización de sus actividades y servicios, autorizar gastos originados en su dirección de comunicación, hasta lo concretado por la alta dirección; acceder a todo tipo de información y documentación existente en la organización y que sirva para comunicar cualquier tipo de actividad o servicio hacia el interior o exterior de la misma, siempre bajo la coordinación con la alta dirección; representar a la empresa o institución ante los medios de comunicación; ejercer la dirección de comunicación y adopción de decisiones que afecten a sus departamentos, especialmente en caso de crisis, dando cuenta inmediata a la alta dirección; y conceder permisos a sus empleados, dentro de los límites establecidos por la empresa o institución” . De lo anterior, podemos deducir que el dircom es un cargo directivo (como tal, debe participar en la toma de decisiones), que debe estar en contacto permanente con la alta dirección, tener acceso a toda la información (conocer aquello de lo que ha de informar) y ser el intermediario entre la directiva y los públicos (internos, medios de comunicación, etc.). En esta misma línea argumental, Martín señala que son cinco las responsabilidades que tiene un dircom: “cumplir siempre los objetivos y planes de trabajo establecidos, tener una rápida y fluida comunicación con la alta dirección, así como el resto de jefaturas y empleados de la organización; propiciar un buen clima de trabajo entre sus empleados y con el resto de la empresa o institución; mantener la suficiente discreción en todas las actividades que se realicen en su dirección de comunicación, internas como externas; y utilizar y explotar todas las posibilidades técnicas concedidas, para así rentabilizar su gestión empresarial o institucional”. El director de comunicación puede ser el portavoz de la organización, empresa, etc. Sin embargo, en el ámbito político (partidos, instituciones) es mucho más frecuente que sea un político o miembro del partido el que asuma las funciones de portavoz. Por ello, mientras no conocemos la cara del director de muchas empresas, sí que estamos habituados a los portavoces políticos. ISBN: 978-84-938428-0-2 Página 10
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